Мотивация ИТ-персонала: ключи от сердца администратора и оператора Service Desk

Владимир Муравьев, ИТ-директор группы компаний ГК «ДИКСИ», Москва

Как руководитель, я всегда стремлюсь повысить эффективность моего подразделения. Мне важно не только поддерживать личный профессионализм сотрудников, но и заинтересовать их выполнять рабочие задачи. Заинтересовать и замотивировать специалистов ИТ-отрасли не так-то просто. Традиционные способы мотивации, которые, к примеру, подойдут отделу продаж, здесь могут не сработать. Особенно трудно выстроить эту систему с нуля в сформировавшемся коллективе, где уже сложились негласные правила. На этом пути я и команда преодолели много препятствий, и чем больше становилась команда, тем с большими трудностями мы сталкивались.

Выявили индивидуальные потребности сотрудников

Наше ИТ-подразделение занимается поддержкой инфраструктуры, а также поддержкой и разработкой приложений, в том числе и для бизнес-партнеров. Разработку системы мотивации мы начали с сотрудников ИТ-поддержки. Они выполняют регулярные, хорошо формализуемые работы, которые просто оцифровать и оценить.

Для начала мы решили определить индивидуальные особенности каждого сотрудника. Так как в службе поддержки работают десятки сотрудников, мы начали с пилотных проектов в небольших отделах с простым функционалом, например, контакт — центре, службе инженерной поддержки офисов. По мере разворачивания пилотов и общения с сотрудниками персонально, мы выявляли потребности и точки мотивации персонала, меняли методы и уровни поощрений. Например, мы стали применять такие поощрительные меры, как перевод на время в другой отдел или на другую должность с повышением, чтобы сотрудник примерял на себя увеличенные или вообще другие компетенции и обязанности. В результате каждый сотрудник стал отвечать за тот участок работы, где чувствует себя комфортно и приносит максимальную пользу.

Много времени мы уделили внедрению нематериальных стимулов. После проб и ошибок осталось порядка 10 работающих механизмов. Например, это были благодарственные письма родителям сотрудников или бонусы работникам в виде бесплатного обучения или семинаров. Часто использовали эффект неожиданности, когда победитель либо вообще не знал, каким будет приз, либо выбирал его из нескольких вариантов вслепую.

Разработали KPI

Чтобы каждый сотрудник четко понимал свои задачи, знал с кем ему взаимодействовать при решении вопросов и получал конструктивную обратную связь по выполненной задаче, мы внедрили систему управления инцидентами и жизненного цикла услуг. Суть системы в том, что вся деятельность ИТ-подразделения рассматривается в разрезе услуг, оказываемых им другим подразделениям в соответствии со специальными соглашениями. Такое решение позволило ввести понятные и четкие KPI. Появилась система прозрачной отчетности о работе каждого сотрудника, что позволило принимать обоснованные решения для кадровых корректировок внутри департамента. Мы стали оценивать и среднее время выполнения типовых работ в разные периоды времени, и число заявок, и среднюю оценку от заказчика. Для некоторых подразделений наладили он-лайн статус, чтобы можно было быстро увидеть, на каком месте сотрудник находится внутри отдела и какие области требуют улучшения. На практике это означает, что информационные технологии стали объектом управления с реальной финансовой отдачей. То есть переменная составляющая заработной платы сотрудника с одной стороны считается в онлайне, с другой – не имеет потолка, если сотрудник будет работать больше и эффективнее, чем остальные, так как мы предварительно оцифровали в рублях все операции и показатели.

Несмотря на то, что мы разрабатывали систему мотивации для всех сотрудников ИТ-отдела и руководствовались общими принципами, отмечу отдельно сотрудников Service Desk. Так как обычно это специалисты с высокой загруженностью и невысоким уровнем оплаты труда, важнее всего для них внимание и атмосфера. Они должны чувствовать:

1) свою нужность и важность в процессе;

2) внимательность со стороны руководства;

3) понимать, как и почему они могут влиять на свой заработок и профессиональный рост;

4) понимать, что руководитель всегда услышит их инициативы по улучшению работы.

Ввели соревновательный подход

Система начала стабильно и прозрачно работать. Я смог увидеть не только работу ИТ-службы в целом, но и понять каков вклад каждого отдела и конкретного сотрудника при решении задачи. Для ИТ-специалиста особенно важна возможность учиться и повышать экспертный уровень. Такой специалист всегда будет оглядываться на своих коллег, ровесников и знакомых, оценивая свои достижения через призму сравнения. Мы решили в дополнение к стандартным подходам ввести систему нематериальной мотивации для всех сотрудников ИТ в разрезе отделов. Система проста и эффективна – каждый месяц выбираем лучшего сотрудника отдела. К критериям выбора лучшего сотрудника отнесли выполнение KPI, а также внедрили процедуру голосования, в которой принимают участие все сотрудники службы. Ежемесячно перед подведением итогов мы проводим опрос внутри ИТ-службы и выясняем, кто по мнению сотрудников стал лучшим на этот раз, и учитываем это мнение в общей оценке. Кроме того, мы разработали специальную формулу, которая на основе соблюдения KPI и результатов голосования высчитывала итоговый балл. Сотрудник с наивысшим показателем автоматически становился лучшим. Формула учитывает множество данных: формальные показатели работы, время прихода на работу, количество отработанных дней и даже оценки от заказчиков и коллег. Для сотрудников мы публикуем результаты расчета, чтобы не было никаких сомнений в честности выбора лучшего. В коллективе зародился здоровый соревновательный дух, все стремились набрать наивысшее количество баллов.

Наградили лучших

Каждую последнюю пятницу месяца я лично награждаю лучшего сотрудника в каждом отделе. Я прошу всех коллег собраться и обращаюсь с торжественной речью, в которой я благодарю коллег за успешную работу и отмечаю лучшего сотрудника за целеустремленность и усердие. Далее – фотосессия и вручение именной медали с надписью: «Лучший сотрудник месяца», переходящего кубка и памятных подарков. Подарки выбираем разные, и в этом процессе участвуют все сотрудники. Это также сплачивает команду. Сотрудники не только улучшили результаты в работе, но и совместно придумывали новые «фишки» для процедуры награждения. Например, один из системных администраторов получил на месяц право парковать свою машину на парковочном месте Генерального Директора, а оператору сервис-деска я передал во временное пользование на месяц свое кожаное кресло. Мы разработали «чековую книжку желаний» оригинального образца, в которой я лично проставил подписи. В этом документе отмечаем разные приятные мелочи. Например, право уйти с работы пораньше, пересесть на понравившееся рабочее место, пройти стажировку в любом ИТ-отделе компании.

Так как нововведение сразу принесло положительные результаты, мы ввели выбор лучшего сотрудника квартала и года. Победители получали все более интересные «плюшки» (книга из моей личной библиотеки, прохождение обучающего курса на выбор и т.д.). Выбор лучшего сотрудника года стал настоящим праздником для коллектива, победитель становился хозяином кубка, получал особо ценный приз и обучающий курс на выбор. Награждение, как правило, проходило в канун новогодних праздников.

Итоги

Все совместные усилия очень сплотили коллектив. Сотрудники стремятся достичь целевых показателей KPI не только потому, что это их обязанность, но и из-за интереса соревноваться с собой и коллегами, сравнивать свои текущие результаты с прошлыми, преодолевать трудности. Специалисты службы научились объективно видеть результаты работы и осознавать их важность. Всем стало интересно принимать активное участие в жизни коллектива, а горизонтальные коммуникации внутри департамента упростились. Значительно уменьшилась текучесть кадров. Более того, у нас получилось разбавить скучную процедуру оценки выполнения KPI элементами игрового процесса, в который с удовольствием втянулись все сотрудники. Я же в целом смог управлять не только рабочими процессами, но и атмосферой, царящей в коллективе, и подобрать заветный ключ к сердцу каждого сотрудника.

О том, какие показатели особенно важны для операторов Service Desk и других ИТ-специалистов

 

Павел Соловьев Директор департамента технического обеспечения DPD в России и SPRS Express, Москва

 

В нашей компании для мотивации ИТ-персонала мы используем систему KPI: у сотрудника есть оклад и премия, размер которой зависит от выполнения поставленных показателей. Каждый из показателей, количество которых обычно не превышает трех-четырех, имеет вес, а общая сумма равна 100% (например, 30%, 40% и еще 30%). 100% премии выплачивается при условии выполнения всех поставленных задач.

К примеру, рассмотрим работу сотрудника Service Desk (службы поддержки сотрудников). Его основные задачи: оперативное принятие заявки и ее решение в течение определенного времени, которое определяется на этапе оформления заявки. Есть задачи, на выполнение которых отводится несколько часов: установка несложных программ, предоставление простых доступов, подключение принтера и т.п. В этом случае сотрудник Service Desk может решить задачу оперативно и самостоятельно. Есть задачи, для решения которых нужно привлекать, например, системных администраторов. В этом случае сотрудник Service Desk передает заявку на вторую линию. Поэтому для некоторых групп сотрудников Service Desk в качестве KPI можно использовать процент заявок, решенных самостоятельно. Один из самых важных KPI – количество эскалаций третьего уровня (когда запрос не решен вовремя, просрочен). Данный показатель не должен превышать 3-5%.

У системных администраторов иной вид деятельности. С одной стороны, выполнение запросов, поступившие от сотрудников Service Desk, с другой – задачи в рамках проектов, выполняемых в течение квартала. Таким образом, у системных администраторов могут быть как KPI по проектам, так и по решению текущих запросов. Обычно это процент эскалаций третьего уровня.

При мотивации разработчиков мы используем в основном проектный подход, поскольку вся их деятельность переходит на проектную основу. То есть премия сотрудника зависит от вклада в проект, над которым работает группа аналитиков, разработчиков и других специалистов. Проект разделен на этапы, при успешном завершении которых выплачиваем премию.

ПОДОЖДИТЕ! НЕ УХОДИТЕ!

Вы забыли скачать подробную инструкцию по сокращению издержек на управление и развитие IT!